不论是日本还是欧美，很多经营家都非常热心地倾听著名经 营家的成功故事。这当然表达了想学习成功经验的心情，但其中 有一位著名的经营家被称为“只有他的故事不想听”，他就是

GE的前任董事长兼CEO——杰克•韦尔奇。

2001年秋天，阐述其经营哲学的《杰克*韦尔奇我的经 营》（杰克•韦尔奇和John A. Byme合著，宫本喜一译，日本经 济新闻出版社出版）一书出版，很多经营家低调地吐露了复杂 的感想：“该书能成为他人的参考，应当学习之处当然很多，但 我做不到。”我对经营家们的这种反应感到不满，但不管怎么 说，他都堪称是“20世纪最杰出的经营家”之一。

韦尔奇先生于1935年出生在美国马萨诸塞州，曾获化学 工程学博士学位，于〖960年进人GE公司，因在工程塑料研发 方面取得了很大的成绩而崭露头角。

但塑料事业在GE众多的事业中只是一个很小的部门（年 销售额为20亿美元），他当时还没在GE的大本营——康涅狄 格州工作，而是在马萨诸塞州工作，在美国商界也并不是知名 人物。

后来英国出身的Reginald H. Jones任董事长兼CEO，他主张 让富有创业家精神的人物担任GE的最高领导，由他来完成对 GE这样巨大的组织的改革。其结果是作为黑马而存在的韦尔奇 先生被指定为后任，那是1981年的事情了。

这次提拔是相当成功的。韦尔奇先生于2001年卸任，在他 任职的20年中，GE的销售额约增长为原来的5倍，高达1300 亿美元，若考虑到其间员工人数削减了约20%、控制在31万人 这一因素，经过换算可知，该公司的生产率提高至6倍以上^

韦尔奇先生就任董事长兼CEO以后，通过收购企业（包括 电视网NBC在内）扩大了事业，其金额合计高达190亿美元， 同时又卖掉了价值100亿美元的事业。

 

很多经营家都奉行扩大事业的路线，但因过度扩大事业而破 产的也不在少数。像他这样同时实现了高速成长和稳定经营的经 营家实属少见。

他作为著名的经营家有哪些特点呢？我认为应当刮目相看的 有两点，其中一个是“6(7”。

所谓“6a”是质量管理方法，即要求某一产品在100万次 的操作中只允许出现3 次故障。

在20世纪80年代，某美国制造商尝试将其产品打进日本 市场，但因质量差而败给日本企业口于是该制造商便潜心研究 如何能够提高产品质量及生产率，结果得到了这种方法。经过 了统计学的理论和精确的成本计算证明的该方法进人90年代 后不仅不断地被美国企业应用到质量管理上，还广泛地应用到 业务处理中，后来连索尼等优秀的日本企业也开始采用该方法

最积极地引进6<r的就是韦尔奇先生领导的GE。韦尔奇先 生的高明之处是不仅将6cr用于制造部门，没有停留在单纯地提 高产品质量及生产率上，而且将其推广到从重型机电产品到广播 及金融的公司各种业务中，包括设计、开发、采购、营销、服 务、管理等在内的所有的部门都采用该方法，最终使全公司的业 务质量及生产率都有了飞跃性的提髙。

其成果是十分显著的。在医疗器械业务方面，该公司生产的 X射线管的使用寿命是过去的10倍；在铁路车辆租赁方面，修 理作业的所需时间缩短了 62%。

当某种经营手法的效果得到充分肯定后，便超越部门和行业 的框框，将其在全公司范围内广泛地推广，这是要求经营家所必?

 

须具有的资质之一。韦尔奇先生为了实现这一点，让公司的全体 员T：都学七6tr，而且达到了浸透到“染色体”层次的水平，彻 底地将该手法应用到日常业务中。

另一个是韦尔奇先生注重人才开发。GE过去在纽约州的 Crotonville设有进修设施（即现在的John F, Welch Leadership开

发研究所），韦尔奇先生充分认识到该设施的重要性，并亲自担 任讲师，让员工学习6(1等最先进的商务手法、GE的企业哲学 及文化等。

由于采取了上述措施，GE终于成了世界上对人事教育最下 力气的企业，优秀人才辈出，甚至被誉为是人才的宝库。美国航

天宇宙关联设备制造厂家-AlliedSignal公司的Laurens A,

Bossidy (原0:0)、美国零售业的巨头-The Home Depot公司

的罗伯特_纳德利（原CEO)、以“可反复粘贴的便签”等产品 而闻名于世的美国3M公司的W. James McNemey (原CEO)等 在GK任职时都直接受到了韦尔奇先生的教诲。

此外，韦尔奇先生每年解雇约占公司总人数15%的缺乏策 划能力和才智的员工，同时又雇用相当于公司总人数约10%的 新员工，以便使公司经常保持活力，并瓶别优秀的人才，将其放 在合适的位置上。

毫无疑问，韦尔奇先生是知人善任的高手，他能够最大限度 地发挥员工的能力，根据其能力分配恰当的工作，另一方面又毫 不留情地解雇那些没有用的员工，绝不心慈手软。如今只关注节 约办公用品及节约用电的经营家逐渐增多，而像韦尔奇先生那样 通过致力于人才开发、削减无用的雇用而从根本上提高生产率的 人物已不多见了。

与其号石公司的全体员工勤俭节约，倒不如花钱提高年薪

1_万日元的人的能力，选择后者更能改善公司的业绩，不值 得花钱提高能力的人就让其离开公司，这是杰克•韦尔奇的做 法。但他对教育倾注丫如此的精力，培养出了众多的人才，即使 是离开了 GE的人也能够在其他地方大M身手。